アオイパートナーズ｜目標マネジメントコンサルティング｜栃木県宇都宮市

こんにちは、アオイパートナーズの齋藤です。
8月は連日の猛暑の中で、特に現場仕事の方は大変なご苦労をされたことと思います。
私も顧問先の製造業の会社に毎週訪問していますが、工場内での連日の作業は本当に大変そうでした。
この暑さはまだ当分続きそうですから、体調管理には十分配慮していきたいものです。

さて、弊社は「マネジメントの仕組みを整えて持続的な利益を生み出す」ことを目指して中小企業の現場に関わっていますが、マネジメントを行う立場の人たちがチームとして機能している会社は意外と少ないと感じています。

どういうことかというと、例えば、営業部門や製造部門、管理部門の責任者たる長の方々は、

縦割りの中で自部門のマネジメントには注力していますが、

これらの部門責任者（ミドルマネジメント）に経営層（トップマネジメント）を含めて

「マネジメントチーム」として有効に機能させている会社は少ないということです。

カタチ上は、「幹部会議」「部門長会議」「リーダー会議」などに経営層も参加して、

組織の上層部に横串を刺した定例会議を行っていますが、

実際に会議に参加してみると、自部門の活動報告や自部門内の問題解決の話に終始して、

各部門の現状の共有にしかすぎない会議が本当に多いと感じます。

部門内で起こる問題は、部門内で解決できるものです。
営業部門なら、売上・粗利の目標を達成するための商材確保、ターゲットの設定、

広告宣伝活動、営業マンの行動計画と管理など。
製造部門なら、品質の確保、納期の順守、製造原価の適正化、工程管理、不良率の低減、歩留りの改善など。
管理部門なら、部門別や個社別の採算管理、売上請求管理、仕入支払管理、経費予算管理、備品管理など。
これらは、部門内の会議やミーティングを通じて、大体は部門内のメンバーで解決できるものです。

難しいのは、部門をまたがって対立が起こる問題。
営業部門と製造部門なら、例えば、売上や納期を優先させるか品質や生産性を優先させるか、

機会損失がないように多めの在庫と持つか持たないかなど。
営業部門と管理部門なら、例えば、個々の案件に販促費を使うか使わないか、

営業コストを削減するかしないか、売上請求をいつ計上して回収責任は誰が負うのかなど。
製造部門と管理部門なら、消耗品や備品、在庫の入出庫管理やデータ更新をタイムリーにやるかやらないか、

機械のメンテナンスコストをどれだけかけるかなど。

これらは多くの会社で起こりうる問題であり、このような部門横断的な問題解決こそ部門長会議で

合意しなければならないはずですが、これらの本質的な問題を議論する場にはなっていないようです。
これでは、顧客に自社独自の価値を提供し続けることも持続的な利益をあげることも叶うはずはありません。

このように部門横断的な問題解決が進まない時はどうすればいいか。
その時こそ、経営層（トップマネジメント）の価値観とメッセージが問われます。
あらゆる問題を同時に解決することはできませんから、どうしても何を優先するかを決め必要が出てきます。
個々の問題に対して、その都度判断が必要なことも当然あるので、

その時々の判断とその理由を明確に伝えることで、ミドルマネジメントが学習することもできるでしょう。

しかし全てがそれでは、イチイチ経営層にお伺いを立てなければならないので、

スピードが遅くなってしまいますから、

トップマネジメント（経営層）が「ウチの会社は何を優先するのか？　何を軸にして判断するのか？」を

決めておかなければなりません。
その上で、基本的な考え方はミドルマネジメントを含めた「マネジメントチーム」の中で

共有・合意しておく必要があります。

例えば、
顧客志向と自社志向が対立した場合、どうするか？
内容志向と表面志向が対立した場合、どうするか？
先行志向と現在志向が対立した場合、どうするか？
逆境志向と順境志向が対立した場合、どうするか？
このような視点で、判断軸を決めておくこともできます。

「チーム」とは、共通の目的、達成すべき目標、そのためのやり方を共有し、

連帯責任を果たせる補完的なスキルを備えた少人数の集合体を理想とします。
加えて、同じ方向を向いた上で違和感を言い合えることも大事なことです。
「マネジメントチーム」がこういう集団になっていて、組織全体を動かしていければ、

結果として「持続的な利益」の実現につながることでしょう。

御社の「マネジメントチーム」は有効に機能していますか？