アオイパートナーズ｜目標マネジメントコンサルティング｜栃木県宇都宮市

こんにちは、アオイパートナーズの齋藤です。
前回は、組織図を作るにあたっての私なりの考え方についてお話ししました。
かいつまんで言うと、組織は「経営者が掲げる理念・戦略を実現するための機能」であり、組織図は「必要な機能に人を配属し図示化したもの」であるということです。

とはいえ、多くの中小企業の組織図は、部門や役職などの組織構造がわかるようになっているだけです。
このような中小企業においては、組織で起きる問題は、個々人の能力や資質というよりも組織図（組織構造）から派生することが多いと感じています。

今回は、中小企業にありがちな「問題を引き起こす組織図」とその弊害について3つに絞ってお話しします。

中小企業は、フラットな組織の方が意思決定のスピードが早いということで、階層を少なくしている組織が多く見受けられます。
社長のすぐ下に、各部門の責任者を並べて置くパターンですね。
この考え方にはメリットもありますが、それによるデメリットもあります。

前回のブログにも書きましたが、厄介な問題は「部門と部門のはざま」で起きます。
各責任者は、自部門の主張を通すことが大事な役割だと思っているので、当然ながら対立やあつれきが生じます。
その結果、重要な意思決定が遅れたり、筋の悪い判断をしてしまったりします。
その時に、社長が自ら個々の意思決定に関わり、責任者を飛び越えて担当者とのコミュニケーションを取ろうとすることもよくあります。
しかし、却って、その社長自身のスタンスが組織の秩序を乱し、結果として問題を広げ複雑にすることも少なくありません。

このような状態に陥る原因は「責任者間の合意形成プロセスを決めていないこと」です。
責任者間の主張が対立して合意できないときに、誰が調整役となってどのように意思決定するのか、明確にする必要があります。

少人数の中小企業においても、課長・係長・主任などの役職者がやたらと多い会社もたくさんあります。
役職を付ける理由は、「勤続年数が長いため」「給与のバランスを役職手当で調整するため」「モチベーションを上げるため」などが多いようです。
必然的に部下のいない役職者が多くなります。

このような会社の多くは、役職の役割や責任が明確にされていません。
本人も、会社から明確な要求をされていないので、肩書が付いて給料が上がっても、仕事に取り組む意識や行動はあまり変わりません。
部下がいれば、「部下を使って業績を上げる、そのために部下を指導・育成する」という要求ができますが、部下がいない役職者にはその要求ができません。

とはいえ、会社としては「役職なりの意識と行動」を求めたいところです。
多くの人は、要求されるレベルまでしか成長できません。
ですから、役職を付ける場合は、「その役職に求める役割と責任」を明確に提示しない限り本人の行動変革は期待できない、ということを経営者は認識しておくべきです。

中小企業が限られた人員で業績を上げるためには、業務を兼務させることも多くなります。
一人二役、一人三役を担当するということですね。
担当者に限らず、管理者も複数部門を兼務しているケースも多く見受けられます。

組織図には本来、社員の立場と責任を視覚的に明確にすると同時に、会社の秩序と指示系統を明確にする効果があります。
兼務者を置く場合も、組織図上の管理者と担当者は明確に紐づけされているので、組織運営上の秩序と指示・報告系統は明確になっているはずです。

しかしながら、複数の業務を遂行する者は、それぞれの業務における自分の役割は何か、どの業務を優先して時間配分するか、誰の指示に従うのかなどについて考えてしまい、多くのストレスを抱えることになります。
これでは、仕事の質とスピードをあげて成果につなげることが難しくなってしまいます。

このような問題に対応するためには、兼務のあり方（業務遂行と管理の方法等）について、少なくとも当事者である管理者や担当者で認識を共有しておく必要があります。

■組織図を活かすために

以上、問題を引き起こす組織図についてお伝えしてきましたが、共通するポイントは以下の2点に帰結します。
・各々の立場の役割と責任が明確にされていない
・組織図に基づいて組織運営するルールが決められていない

このことが、組織図を活かして成果を上げるために、とても重要な視点です。
それも、組織図を作ってから考えるのではなく、役割・責任・組織運営のルールを織り込んで作ることが活かせる組織図に繋がります。

このような視点で、一度、組織図をご覧になってみてはいかがでしょうか？
組織の問題を解決するヒントが見えてくるかもしれません。