アオイパートナーズ｜目標マネジメントコンサルティング｜栃木県宇都宮市

こんにちは、アオイパートナーズの齋藤です。
先週末はビックリするほど暖かくなったと思ったら、今週は一転して冬に逆戻りのようですね。
私事ですが、先月は不覚にも足を怪我していまい、少しばかり入院生活を送っていたものですから、退院後の寒暖差の大きさは結構こたえますね。

さて、３月は年度末であり、３月決算という企業も多いことでしょう。
弊社のクライアントでも３月決算の会社が複数ありますが、既に決算の見込を立てた上で、来期の経営計画のすり合わせに入っています。

世間一般的には、決算月は決算の帳尻を合わせるための売上獲得に追われてしまい、

次年度の計画が確定するのは新年度に入ってから、という企業も少なくありません。
しかしこれでは、社内の士気も高まらず、新年度スタートの１ヶ月を無駄にしているようなもので、

非常にもったいないことです。

期初に新年度の数値計画と行動計画を立てて、

その計画に基づいて会社運営をしていこうとしている中小企業経営者の方は、

私の経験上、意外と少ないと感じます。
多くの場合、計画を作るといっても売上計画と粗利計画だけ。
それも、売上は昨対110％とか、粗利率は0.5ポイントUPとか、

何の根拠もない基準で年間の数値計画が出来上がってしまいます。
そこには、具体的な戦略や戦術がないので、説得力は全く感じられません。

また最近では、金融機関が付加価値サービスの一環として、

融資につなげるための事業計画策定を有料で支援するケースも増えています。
企業側としては、融資実行につながる計画を金融機関が作ってくれるならお金を払っても任せたい、

ということになるでしょう。
与信判断をする金融機関が自ら融資対象企業の事業計画を作るなど、昔では考えられないことでしたが、

これも低金利下で収益性の悪化した金融機関側のビジネスチャンス拡大の一環なのでしょう。

弊社も長年、経営計画の策定支援をさせて頂いていますが、その際に大事にしている考え方があります。
それは「計画は策定よりも実行が重要」だということです。
当たり前のことですが、実行前提で年度計画を作るならば、

計画の時点でどんな要素を織り込まなければならないか、おのずと決まってきます。

単なる売上計画や粗利計画の数字の羅列だけでは、行動につながるはずはありません。
「そのために何をやるかを考えるのがみんなの仕事だ」と言い放つ社長もたまに見受けますが、

あまりに無責任だと感じます。

年度計画を作る際の大前提として、1年後の未来に対する社長の決意が必要です。
１年後の数値計画を達成するために、ヒト・モノ・カネのリソースをどう配分するか、

そこから派生するリスクをどう考えて対処するか、それを社員にどう伝えていくか、

全ては社長の決意と覚悟が問われます。
社長自身が１年後の未来像を明確に示さず、自社が重点的に取り組むべき課題を示さずして、

社員はどうして自分のやるべきことを考えられるのでしょうか。

金融機関や外部コンサルに経営計画や事業計画の策定を支援してもらうにしても、

そこに社長の決意を反映させなければなりません。
どの事業を伸ばしていくか、自社のリソースをどこに重点配分するか、

社内の重点課題を何に特定するか、今期のPLとBSはどう着地させるか。
これらのことは、社長自らが考えてアウトプットしなければなりません。

もちろん、専門家のサポートを受けながらでもいいですが、専門家主導になってしまっていけません。
そうなってしまっては「他人が作った計画」になってしまって、社長の当事者意識は薄れてしまいます。
なぜこの目標数字になっているのかすら、分からなくなってしまいます。
そうなっては、立てた数値計画は間違いなく達成できないでしょう。

とにかく、新年度計画は自社の発展のために作るものですから、社長自ら先頭に立って、

社長の決意と覚悟を反映させて、実行を伴うものを作ってほしいと思います。
行動の結果として数字ができるわけですから、数字と行動はセットで考える必要があります。

数字が苦手な社長であっても、数字から逃げていけません。
決して外部専門家主導にならないように…。