ブログ

こんにちは、アオイパートナーズの齋藤です。
このブログは、2021年7月1日からスタートし、今月で丸4年になります。
前々から、どこかのタイミングで一旦区切りをつけようと考えていたこともあり、丸4年という区切りをもって、このブログの定期更新を今回で終了することになりました。
今後は不定期で、お伝えしたいことがある時にアップしていこうと思っています。

ということで、今日は4年間のブログの締めくくりに、私がアオイパートナーズの代表として今思っていることを書かせていただきます。

丸4年、前回まで142話のブログを久保田とともに書き綴ってきました。
中小企業の経営支援に日々関わっている中での気付きや思いを、守秘義務を遵守しつつ、

どう表現したら読者の方にわかりやすく伝えられるのか。
そのようなことを久保田とともに毎回考えながら書いてきましたが、

果たして読者の皆様に何らかの役に立つメッセージを届けられたのかどうか…。

振り返ってみると、弊社の考え方の原点は、

第1話「経営の神様も言っていた理念と利益を追求する意味とは」にあります。
4年前に書いたブログですが、これまで様々な業種の企業と接してきて、

この考え方がすべての企業に共通する経営の根幹であると、あらためて確信をもっています。

企業は、短期的な売上・利益を追いかけ続けている限り、そのサイクルからなかなか抜け出すことができず、

苦しい経営を強いられることになるのが世の常です。
経営状態が厳しい時には、やむを得ず目先の売上確保に走ることになりますが、

少なくとも経営者が長期的な視点を持って、挑戦する組織風土を作ろうとしなければ、

結果として苦しい経営状態から抜け出すことはできません。

企業が目指すべき利益は「長期的に持続する利益」であり、

それは社会から必要とされ続ける企業を目指すということ。
そうであるなら、自社は「誰にどのような価値を提供して社会から必要とされ続けるのか」という問いに、

明確な答えを出さなければなりません。

その明確な答えを明文化したものが、企業理念であります。
加えて、理念を具現化していくための行動指針を明文化し、

社員全員で共有して腹に落としていかなければなりません。
さらに、その行動を実践し理念実現を目指していくために必要な仕組みが、人事評価制度になります。

この、企業理念・行動指針・評価制度が一気通貫で設計され、

適切に運用しながらブラッシュアップされていくシステムが、弊社がベストと考えるマネジメントスタイルです。

理念が明文化されている企業は増えてきましたが、

それにつながる評価制度が構築されている企業はまだまだ少ないと感じています。
理念も言葉にはなっているが社内で全く意識されていない。
評価制度もあるにはあるが望ましい運用になっていない。
これまで100社を超える企業に関わってきた中で、そのような企業がほとんどだと感じています。

弊社は「理念と利益の実現に挑戦し続ける経営者のパートナー」として、

引き続き中小企業の経営支援に全力で取り組んでまいります。

・経営理念はあるが浸透していないので何とかしたい
・理念に基づく行動が具体的になっていない
・自社の財務と連動させて適正な給与・報酬体系に見直しをしたい
・ボトルネックとなっている業務を改善して生産性向上を図りたい
・社員がモチベーション高く仕事に取り組めるような評価制度を構築したい
・今ある評価制度が運用できていないので再構築したい

このような問題意識をお持ちの経営者の方、お悩みの際にはぜひご連絡いただければ幸いです。

読者の皆様の会社が、自社ならではの価値を社会に提供し続け、お客様からの信頼と支持を広げながら、

働く皆様が誇りと喜びに満ち溢れ、結果として長期的に持続する利益を得られることを、心から願ってやみません。

引き続き、アオイパートナーズをどうぞよろしくお願い申し上げます。

こんにちは、アオイパートナーズの久保田です。
人手不足、コスト増加など、厳しい経営環境が続いていますね。
そのような状況でも業績を維持向上させるためには、少人数で、できるだけ効率よく業務を遂行できるように、制度・ルール・仕組みなど、必要な機能を整備したり、新たな取り組みを行ったりして、期待される成果が得られるようにしていかなければなりません。
とはいうものの、必要な機能を整備したり、新たな取り組みを行ったりしようとしても、なかなか現場に落とし込んでいけないことも少なくありません。

もちろん、現場の変化につながっているケースもあります。
弊社の支援先にも、新たな取り組みにより変化が見られる企業があります。
一例としては、3年ほど経営陣への経営管理についての支援を行ってきていたX社のケースです。
X社では複数の事業を展開しています。
そのうちの一つの事業部の支援をしてほしい、と経営層から弊社に対し依頼がありました。
弊社の事業内容には現場支援もあるということはX社の経営陣もご存じでしたが、

それまでは会社側でなんとかしたいと考えておられました。
しかし、現場においても、いよいよ外部からの支援を受ける必要があると判断されたようです。

支援を依頼された事業部には複数の営業所があり、

それぞれの営業所に社員とパート従業員あわせて10名ほどが在籍しています。
その事業部の部長が退職するということで、後任を選定することになりました。
しかし、部内に適任者がいません。
社内で様々な検討を行った結果、総務部長のFさんが兼務することになりました。
その事業部、以前から各営業所で社員間のトラブルが頻発していました。
そんな中で就任することになったF部長が、

営業所内のトラブルに上手く対応できていなくて困っているというのです。

ということで弊社が支援を行うことになりました。
支援を始めるにあたり、まずはF部長にヒアリングしたり、

実際に営業所に出向いて対応するF部長に同行したりして、状況を確認することから開始しました。
確かに、F部長、基本的に営業所長から話を聴くことに終始し、たまに宥め、

時には要らんことも言ってしまう…、といった様子…。
なるほど、これでは、状況の好転は難しい、むしろ悪化するのではないかと感じさせられました。

状況を確認していく中で明らかになってきたのが、

F部長は社内トラブル対応の経験があまりなかったということ。
というのも、X社では基本的に異動はなく、F部長は20年間総務一筋。
総務部門には女性社員数名とベテランパートさんが所属しているのですが、

この方たちがとても優秀で良い方たちだったようで、

F部長は社内トラブルの対応をする必要が無かったのです。
そんなことですから、営業所から続々と寄せられる社員間トラブルの相談に、どのように対応、

指導したらよいか分からない、といったことになっていたようでした。

そもそも、X社では、社員に求める行動の基準が明確にされていませんでした。
入社時や平時に基準に基づいた指導は行われておらず、

トラブルが発生した時の対応や是正指導・フォローアップも基準に基づいているものでもありません。
ですから、指導の内容も、指導が行われるかどうかも、その時々でマチマチだったようです。

指導を行うには基準が必要です。
基準に基づかない指導を受けると、指導者の気分で指導されているように感じ、

指導を受けた側は混乱しますし、反発心を持つこともあるでしょう。
そうすると、指導の内容によらず、指導自体が受け容れられにくくなりかねません

（F部長の前任の部長も、長年の経験に基づく指導を行っていたようですが、

指導の内容が時によって異なることもあったようです）。

ということで、行動基準が必要なのですが、

行動基準は企業の理念に基づき会社として策定していくものです。
しかし、それには時間を要します。
とはいえ、現在進行形で発生し続けている営業所内の問題に対応し、従業員に指導しなければなりませんし、

今後の問題発生を低減させて業務への影響を小さくしていく必要もあります。
そこで、F部長と相談し、当面の行動基準をつくることになりました。

当面のものではありますが、この先に会社としての行動基準を策定する場合に

矛盾が生じないようにしなければなりません。
X社には企業理念として示されてはいないのですが、創業者が大切にしている考えが言葉にされていました。
この言葉に基づいて、行動基準の叩き台をつくり、F部長とともに整えました。
さらに、説明の仕方も打合せたうえで、問題が生じている営業所でメンバーに周知、事例を交えて説明を行いました
（私も補足をしました）。

その後、F部長は行動基準に基づいて指導を続け、結果、営業所での問題は落ち着きを見せました。
F部長は
「行動基準があると指導しやすいですね。
それから、説明の仕方や事例の打ち合わせもよかったです。
その上で、説明会を経験してみて、イメージがつきました。
行動基準があるだけでは、説明したり、行動基準に則った行動をとるように指導するのは難しかったと思います」
と言っていました。
さらに、別の営業所で問題が発生した時にも、F部長は行動基準に基づいて説明し、

対応や指導を行うことができています。

X社では、現時点ではまだ業績向上にはいたっていないのですが、

社員間のトラブルを低減させることにより生産性の向上につながり、コストの抑制にもつながると見込まれています。
そして、その後のステップとして、収益向上の取り組みを本格化させることになっています。

このようなX社の事例から言えるのは、
新たな取り組みに必要なことは、「具体的にイメージさせること」、「具体的な進め方がわかること」
だということです。

現場で新たな取り組みが進んでいないのだとすれば、現場の人が十分にイメージできていないのかもしれません。
具体的な進め方がわかっていないのかもしれません。
せっかく始めた取り組みがきちんと現場で進められ、

せっかく整備した新たな制度・ルール・仕組みなどの機能がきちんと現場に落とし込まれ、
業績の向上・成果につながるようにしていきたいものです。

こんにちは、アオイパートナーズの齋藤です。
GW真っ只中ということで、製造業などでは11連休というところも多いようですが、カレンダー通りだと大型連休という感じがあまりしませんね。
しかしながら、月末月初の業務多忙を考えると、この日並びで良かったと思っている経営者の方も多そうな気もしています。

さて、今回のブログですが、近年特に相談が多くなっている人事評価制度について、私見を書かせていただきます。

既に人事評価制度を導入している会社でも、多くの経営者が頭を悩ましています。
「自己評価も上長評価も主観的でバラつきが多く公平性を欠いている」
「評価結果と報酬や昇格昇進が適切にリンクしていない」
「上長の定期面談などの負担が重すぎて運用が形骸化している」
「評価制度を導入しても社員のモチベーションが上がらない」

一方で、人事評価制度を導入している会社の社員からも、以下のようなことをよく聞きます。
「会社がどこに向かっているのかわからない」
「何をすれば上司や会社に認めてもらえるのか具体的になっていない」
「賞与や昇格の基準があいまいでわかりにくい」
「この会社で将来自分がどうなっているのかイメージできない」

中小企業でも人事評価制度を導入されている会社が増えてきましたが、

導入の目的に沿った効果を得られている会社は本当に少ないと感じています。
そのような現実の中で、「公平で透明性があって、やる気が出るような制度にしないと、

社員の定着や成長も期待できないし、優秀な人材の確保も難しい」という

危機感を持っている経営者の声をよく聞きます。

私の経験上、経営者が人事評価制度の導入を考える一番の理由は、

給与・賞与・昇格昇進などの正当な査定のため、というのが多い感じがします。
「社員の処遇についてきちんと説明できるようにしたい、その上で納得して頑張ってもらいたい」

という社長の本音もわかります。
しかし、報酬を上げたい、出世したい、休みや時間が欲しい等々、何を大事にするかは人それぞれ。
何が働く人のモチベーションになるのかは、一律ではありません。

もちろん社員の正当な処遇も大事なことですが、私はそれも含めて

「誇りと喜びをもって仕事ができること、この会社で働けて良かったと思えること」が大事だと思っています。
弊社では、その実現に寄与するような人事評価制度の構築と運用の支援に重きを置いています。

人事評価制度の制度設計に際しては、
・等級要件の定義づけ（等級ごとの役割や能力の基準）
・評価項目と評価基準を明確にした評価シートの作成（能力評価、取組評価、成果評価等）
・評価結果の報酬への反映（等級と賃金の紐づけ、賞与査定等）
・運用ルールの設計（評価方法や評価期間、考課者訓練等）
などを検討することになりますが、その前に整えるべきことがあります。

それは、経営理念やパーパスと人事ポリシーの策定です。

経営理念（ミッション、ビジョン、バリュー、行動指針）やパーパス（存在意義）は自社ならではのものです。
自社に合った人事評価制度を実現するための上位概念として、理念やパーパスが明確にわかりやすく表現され、

社内で共有・共感されていることが必須条件になります。

その上で、経営理念と人事制度をつなぐものとして、人事ポリシー（人事方針）が必要です。
・自社が求める人材像
・全員に期待する価値観
・採用・育成・評価についての基本的考え方
これらについて会社としての方針をわかりやすく表現し共有することです。

明確に表現された経営理念（又はパーパス）と人事ポリシーが社内で共有されているからこそ、

その思想を反映した自社独自の人事評価制度が細部にわたって構築され、運用ルールも徹底されることになります。

人事評価制度を導入したがうまく機能していない場合、評価制度設計の前提条件としての思想が整っているか、

その思想を反映させた制度になっているかを、ぜひ検証してみて下さい。
そうなっていなければ、思い切って人事評価制度全体の見直しをした方が、長い目で見て正解ではないでしょうか。
機能していない人事評価制度を継続することは、組織にとってマイナスにしかなりません。

人事評価制度を適切に導入・運用することで、経営者も従業員も含めて、働くすべての人が

「誇りと喜びをもって仕事ができること、この会社で働けて良かったと思えること」を実現できたら最高だと思っています。
そのために、弊社も全力でご支援させていただきます。

こんにちは、アオイパートナーズの久保田です。
春は出会いの季節ですね。
先日は、入学式に臨んだ学生さんたちの、不安と期待が入り混じりつつもウキウキした姿を見かけ、私も元気をもらえたような気がしました。

弊社でも、新たなご縁をいただき、企業理念策定をご支援しています。
企業理念策定の進め方は企業側のご要望や現状によりマチマチなのですが、今回については経営トップからヒアリングし、伺った内容を企業理念の形にまとめた後、キーパーソンに話を聴いてブラッシュアップしていくという流れで進めています。

先日、キーパーソンの方々にお話を伺ったのですが、その中のお1人が
「理念が明確になっていないと判断に迷ってしまうことがある。
また、ホームページで公開した理念が現実と乖離していると、

お客さんに『言ってることとやってること』が違うと言われてしまう、やりづらくなる」
とおっしゃっていました。
本当にそのとおりです。

ですから、企業理念は、追求し続けたいものでありつつ、追求可能なものでなければなりません。
これは従業員にとってだけでなく、経営陣にとってもあてはまります。
企業理念を策定すると、従業員は理念を共有することを求められ、それが負担になるように思われがちです。
しかし、実は、むしろ経営者が一番大変になります。
なぜなら、経営者が率先垂範しなければならないからです。

従業員は経営者の言動をよく見ています。
「立派な企業理念があるけれど、そもそも社長や役員の言動は理念に則っていないのではないか？
それは、本気で理念を追求しようと思っていないということではないか？
では、自分たちも本気で理念を追求する必要はないのではないか？」
このように従業員が感じてしまうと、企業理念は絵に描いた餅となります。
企業における経営者の影響力は本当に大きいということです。

経営者の影響力で思い出すのが、企業理念策定ではないのですが、以前に数年ほどご支援したX社です。
こちらでは、共通の知人を介して、新入社員研修の講師を務めることになりました。
それまでX社では、随時の中途採用を行っており、入社時の教育は都度、配属先で行っていたそうです。
それが、新卒の一括採用を始めることになったので、会社として新入社員研修を行いたい、

ついては外部の講師による講義も入れたいとのことでした。

新入社員研修の企画にあたっては、何度か打合せを行いました。
打合せは人事担当のY課長のほか、常務のZさんも同席されました。
Z常務は従業員同士の関係性に問題を感じているとのことで、

新入社員の研修にはコミュニケーションのロールプレイングにも長めの時間をとることにしました。

3度目の打合せの時だったでしょうか、応接室が来客との面談が長引いて使用中だったので、

玄関ホール脇のスペースで打ち合わせを行うことになりました。
そこはオープンスペースでしたが、新入社員研修の打合せを行う分には情報流出を心配する必要もないので、

場所としては十分です。
そんな場所ですから、X社の従業員同士も何組か打合せを行っています。
私が1人、Z常務と担当者のY課長をお待ちしていると、先に姿を見せたのはZ常務でした。
すると、打合せをしていた従業員のうちの一人が
「Zさん、ちょっといいですか？
総務の○○さん、やりづらくてしょうがないですよー、ちょっと申請が遅くなったくらいで受け付けないとか言うし。
皆、モヤモヤしてるんですよー」
と、Z常務に声を掛けました。
それに対するZ常務の言葉に私は驚きました。
Z常務は、
「あー、○○さんねー、本当に面倒だよねー、まあ我慢してよ」
と答えたのです。
それを聞いて、私はビックリしました。
「いやいやいや、常務の立場だとイザコザを解消していかなくちゃいけないんじゃないの？
面倒だとか言って、火に油注いでない？
人の性格を問題視するんじゃなくて、業務プロセスの問題・ボトルネックに焦点を当てるように話し、

改善を進めるように促すべきじゃないの？
常務がこの様子だと、社員同士で気に入らない人のことを悪く言い合うのは当たり前、

社内の雰囲気はよくないだろうなあ」

と思ったのです。

そこへ担当者のY課長もやってきたので、Z常務は
「あ、じゃ、これから打合せだから」
と話を切り上げて、こちらの席に着きました。
Z常務は
「久保田さん、聞いてました？
面倒な総務の社員がいてね、総務からも他部門からも不満続出ですよ。
こうならないように、新入社員のうちから教育したいんですよねー。
それでですね、研修なんですけど…」
と話し始め、その日の打合せに入っていったのでした。

それから何度か、私はX社の新入社員研修の講師を務めさせていただきました。
その中で、人事担当のY課長を始め、複数の従業員の方から
「従業員同士の関係性が非常に悪く、揉め事が頻発している、従業員の退職も多い」
というお話（愚痴）を何度もお聞きしました。
時折、弊社からも組織風土改革の取り組みをお勧めしてみることもありましたが、
Z常務は
「いやいや、ウチにはいい人が入ってこないからしょうがないんですよ。
どうしたらいい人が入ってくれるんですかね」
と言うばかりで、組織を変えていくことへの関心は薄いようでした。
そして、数年経ち、X社は、再び中途採用メインに舵を切ることになり、新入社員研修も終了となりました。

今でもたまに、X社のことを考えることがあります。
その度に、経営者の影響力の大きさに感じ入ります。
経営能力の高低によらず、リーダーシップの強弱によらず、経営者が企業にもたらす影響力は本当に大きい。
企業は経営者次第と言っても過言ではないかもしれません。
とはいっても、経営者が適任者であるとも限りませんし、適任者への交代も容易なことではありません。
では、経営者自身が変化することは可能なのか。
その問いに対する私の答えは、「不可能ではない」です。
ポジションの変化（昇任）に伴い意識が変わった人を、少数ではありますが知っています。
人は変われるんだなあと思って、私自身も勇気づけられました。
では、変われる人とはどんな人なのか。
一つ、確実に言えるのは、「自ら変わろうとしている人」です。
そして、もう一つ、人を変えるのは「出会い」です。
人との出会い、本との出会い、出来事との出会い、いろいろな出会いから、気づきを得て学んでいく。
つまり、「自ら変わるべく、出会いを求めていく人」は変わっていけていると感じます。

春は出会いの季節。
その春の今だけでなく、常に自ら出会いを求め、よい気付き、よい学びを得ていけるようにしたいですね。
そして、できれば、自分も誰かの変化のきっかけになっていきたいものです。